5月27日，山西焦煤集团公司召开2017年党委会董事会...
全面深化改革，是中央“四个全面”战略布局的重要领域。山西焦煤集团公司结合自身实际，着力在根上改、制上破、治上立，用改革之斧，刮骨剔肉、瘦身健体、提质增效，创造性推行的契约化管理，如春日繁花，次第绽放。
“要通过推动契约化，引入新的机制，突破性解决体制和管理问题，激发内在活力，促进提质增效。”在山西焦煤集团公司五届五次职代会暨2017年工作会上，山西焦煤集团公司党委书记、董事长武华太，对契约化管理作进一步细化部署。那么，何为契约化管理？它将在国企改革发展中发挥着怎样的作用？怀着探寻之意，记者深入试点单位实地采访。
情势倒逼 初探初试
“刚开始我们只是尝试着运用这种管理模式来规范管理、挖潜增效，也没确切称之为‘契约化管理’。2015年6月焦煤集团来我公司督导工作时才将这种管理模式进一步完善，并定性为‘契约化管理’。推行此管理以来，虽然煤炭价格持续下跌，我们却始终保持赢利状态。”山西焦煤所属的华晋焦煤明珠公司党委书记孟太平如是说。明珠公司是典型的混合所有制企业，早在2013年，该公司就严格按照顶层设计与公司“一章三则”的制定等，明确合作各方责任、义务和权力运行，全面构建起契约关系，从体制内部入手，规范调整各方利益，激发各方的潜能和潜质。
近年来，持续走低的煤炭市场，给历史包袱沉重的山西焦煤集团的生存和发展带来严峻考验。春天不是等来的，“深水区”更要砥砺行进。作为山西省十二户转型综改试点企业、国资国企改革试点单位，山西焦煤集团将深化改革作为企业提档升级、提质增效的可行途径，进行不懈探索。
该集团所属的龙头骨干企业——西山煤电，近年也在管理创新上大胆尝试。2016年底，本着“自愿申请、双向选择”的原则，按照基层单位的申请报告，慎重筛选签订契约化管理合同的单位，将五麟煤焦公司、煤气化公司、金城公司、金信公司和屯兰矿选煤厂5家确定为试点单位，正式开启契约化管理新模式。
尤其是西山建筑集团金城公司，主动立下军令状，要求加入契约化管理试点单位之列。金城公司是具有59年发展史的建筑企业，多年来主要依附主业生存，人员素质参差不齐，发展活力严重不够，一部分人存在“混日子”思想，企业连年亏损。得知西山煤电推行契约化管理之后，便认为是一条改变公司现状的极好途径。据该公司董事长卢子云介绍，目前，金城公司已将原来的40个基层单位优化整合为30个，将年龄达到53岁和50岁的男女科级干部改任同级助理员，直接减少科级干部40人，改变了以往干部“能上不能下、能进不能出、能增不能减”的现状。
明珠公司、西山煤电、金城公司等单位的主动担当、先行先试，为山西焦煤集团全面推行契约化管理蹚了新路、作了表率，点燃了大集团创新管理的火种。
简政放权 动真碰硬
如何搞契约化管理？本无经验可循。犹似改革到了深水区、攻坚期是同样的道理，触及到的都是深层次矛盾和利益调整，已经难以摸着石头过河，要穿越急流驶入风平浪静的海域，需要更大勇气和卓越智慧。首批签订契约化管理的单位结合各自实际，克服重重困难，动真碰硬，激流勇进。
“当前我们若不及时调整发展步伐，不抓住发展机遇，可能下一步发展会举步维艰。”金信公司董事长、总经理苗培义警醒班子成员要超前认识到这一点。金信公司是具有50多年的发展历史的老牌建筑企业，生产经营基本稳定，这次却主动动真碰硬，向“大锅饭”“等靠要”思想“开刀”，向制约企业发展的顽疾“开刀”。首先该公司董事长、党委书记与西山煤电签订了契约化管理合同，随之管理重心下移，扩大基层单位自主经营权，让敢担责、能担责的人做契约化管理的负责人。经过考察选拔，第一工程项目部杨继勇，从一名普通安全员成为负责生产的管理人员。“以前想都不敢想，像我这样的普通职工能快速得到重用！”杨继勇感慨地说，浑身充溢着干事儿的激情。
“改革就是要动真碰硬，改革就是利益再分配。只有这样，才能激发更多肯干事、想干事、干实事的人的积极性。”屯兰选煤厂厂长高建川表示。屯兰选煤厂是山西焦煤2016年为数不多的盈利单位，照常理亦可以按部就班的组织生产经营，而该厂主动申请要求改革，全面推行契约化管理，让干部职工跳起来摘果子吃。“契约化管理应该是一把解决企业管理难题的金钥匙，对企业、对职工都有益处。晚搞不如早搞，我们要尽早尝试。”该厂领导班子一致认为。紧接着，他们将中层管理干部由任命制改为聘用制，鼓励中层干部自愿提前离岗，同时精简机构、合并科室，减少机关管理人员…… 一系列改革措施直接触动了个人利益。
科室由45个减至16个；处级干部由11人减至9人，副科级以上干部由81人减至60人，机关人员由76人减至41人，预计今年转岗分流职工100余人……五麟煤焦公司的改革动作更大、步伐更快，虽音色萧瑟悲凉，却旋律高亢激昂。
契约化管理的核心是放权“松绑”，是去行政化的有力手段，真正让干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低，激发全员活力。
金信公司坚持“责、权、利”对等、干部能上能下、薪酬能高能低原则，与所属27家单位契约负责人面对面沟通交流，层层分解指标、传递压力，激发项目管理人员活力，提高效益。在人员聘用方面，给予基层单位充分的自主选择权，实行人员双向选择。第一公司项目部范国良原先是党支部书记，常琳是项目经理。实行契约化管理后，范国良认为自己年龄比常琳大、经验阅历也比他丰富，勇敢地挑起了第一项目部负责人的大梁。常琳也觉得范国良比自己更合适，愿意辅助他做好工作。在上级领导同意之后，两人就互换了角色。
洗煤专业毕业的屯兰选煤厂生产调度室副主任宁石茂，一直希望能到生产一线锻炼自己，却始终没得机会。如今契约化管理刚启动，宁石茂就给领导打了报告，要求下到生产一线去。经过与洗煤车间主任刘永光的双向互选，他终于到洗煤车间担任负责人。“我相信，在我喜欢的岗位上，一定更能干出成绩来。”宁石茂说。
“以前，车间要买材料配件，需要汇报、请示，审批环节多，影响工程进度，效率极其低下。如今，在条件允许的情况下，我直接做主就可以。”五麟煤焦公司化产车间主任罗成说。该车间核定定员为62人，但实际上他们只安排了54人。罗成说：“虽然62人核定人数，可我不需要那么多人，因为人员的多少直接影响到车间的成本。”
然而，放权不等于不管。各试点单位专门设立职能部门对契约者进行严格监督、考核，如发现契约者安全工作不到位、成本管控不力，将给予严厉的经济处罚或免职处分。
“契约化管理就是通过签订合同契约，层层放权、传递压力和动力，让人人肩上有担子，人人心中有压力，人人自觉尽责任。完不成既定目标任务，将摘下头顶乌纱帽！让强者生存，弱者走人……”从五麟煤焦公司第一契约者、董事长、总经理鲁建勋的言语之中，便可领略他心头的压力以及契约化管理的真章。
金信公司第一项目部承担着古交电厂灰场推平碾压项目，2016年配合古交电厂向太原供暖期间，五个月时间每天排灰量6000吨以上，工作量极大。第一项目部制订了严明的纪律规范施工人员行为。期间，一名班子成员因为私事，延误了古交电厂和项目部的重要信息沟通。负责人得知后立即对当事人进行了罚款，自己也因监管不力罚款300元。并将这张罚款单贴在职工食堂里，让全体职工清楚契约化管理就是动真碰硬。职工小王说：“公司班子里的处级干部说减就减了，现任领导还带头执行纪律，看来契约化管理确实是动真格的，我们必须打起精神好好干。”
……
人人尽责 全员受益
契约化管理层层传递压力和动力，让中层干部动了起来，中层干部又将压力和动力传递给一线职工，大家拧成一股绳，人人肩上有担子、有责任、有收益。如今，发牢骚的少了，主动干活的多了，企业焕发出勃勃生机。
3月17日，在西山煤电玉门河保障性住房施工现场，金城公司第七工程公司经理刘建，正带领职工忙碌地做着入场前的各项准备工作，从与甲方协调事项到施工现场的环保问题，他都亲力亲为。刘建说：“自从实行契约化管理，感觉肩上的责任更重了，啥事情都必须自己经手才能放心。有时候晚上睡觉都不踏实，就想着怎么才能更好地完成任务。”
在五麟煤焦公司购销部，职员孙文芳正在打电话与客户对接业务。自从减员后她的工作任务重了，不仅要干好原先财务统计工作，还要做好销售工作。这些工作原来由四名工作人员做，现在全部由她一个人完成，却也是井井有条，从不误事，因为她懂得岗位来之不易。通过狠抓内部管控，2016年五麟公司同比降低费用3353万元。
屯兰选煤厂洗煤车间、机电车间因为元月份、二月份没有完成厂里制订的经营考核指标受到了处罚，抵扣了工资。如此，奖罚就由原来的看不见、摸不着的制度变成了现在与自身利益密切相关的约束，让许多职工的思想发生了彻底转变。“这就让大家感到了责任和压力，同时也深刻感到这一纸契约不是儿戏。”洗煤车间主任刘永光说。“现在，我们都把车间当成自己的家一样去经营，人人都知道节省了费用个人就会有相应的收益，费用超支了收入就会下降，切实形成了人人身上有责任、人人头上有指标的格局。”洗煤车间职工上官海兵说。
“通过契约化管理，干部思路转变很大。以前上级怎么安排怎么干，不安排不干，现在转变为主动沟通、主动干。因为他们明白契约化管理不仅是责任和权利，更会直接影响自己和员工的工资收入。现在各级干部的经营意识明显增强，都从以往的生产经营转变成了经营生产。”屯兰选煤厂副厂长赵晓红说。
金城公司制订出台《社会工程开发奖励办法》，对承揽到外部工程的职工按照合同金额大小分台阶进行相应奖励，上不封顶，彻底打破收入平均主义，为人尽其能提供平台和保障。今年3月，一名职工承揽回五百万元的外部工程，公司当即给他兑现奖励10000元。现在职工们感觉公司就是自己的家，给家里找业务是他们份内的事，都在想方设法拓展人脉，联系业务，招揽工程。
金信公司管道二组依照公司赋予的权力，实行计件制，工人每天干多少活，挣多少钱，每天下班自己都能核算清楚。管道二组班组长刘敏勇就带领职工承包了马兰矿井下管道改造工程。他说：“以前是‘大锅饭’，大家干多干少挣得差不多，没啥积极性。如今，职工积极性明显提高了。原先一个班最多接8根管，现在一个班大部分都能接到12根管，有时候甚至加班加点都要多完成一些。这样一来，一个工作面用的人比原来少了，干得活还比原先多了，富余出来的人可以去干其他活，不仅职工腰包鼓起来了，还提高了效率，增加了产值。如今，职工月平均工资都比过去提高了一两千元。”
华晋焦煤明珠公司遵循“公司化运作，契约化管理”模式，地企关系处理良好；在同等回收条件下，原煤始终保持比周边同行煤价高出20—50元；职工直接工资成本月节约17.535万元，年节约210.42万元，包括其他费用在内累计每年节约费用252.92万元，吨煤成本下降2.81元。
借力好风 次第花开
一花引得百花发。如今，契约化管理已在山西焦煤全面推开、次第开花、效果频现。在试点单位的引领下，许多没有推行契约化管理的单位，也按照这一创新管理模式实施管理，或正与所属部门签订契约合同，企业发展活力明显增强。
西山煤电所属的机电总厂对外承揽业务创收2358万元；西山贸易公司大力开辟新的贸易增长点，收入同比增加87亿元；西山建筑集团外部工程中标44项，标的额6.45亿元；西山事业公司多渠道开展节支降耗，同比减亏1121万元；西山酒店由以前的240多人精简到65人，所有人员重新上岗，实行走动式管理，引进了“如家”“清和元”，最大化利用资源……
3月中旬，山西焦煤汾西矿业也与所属南关煤业、南关实业公司、生活服务总公司灵石管理中心、柳湾管理中心、水峪管理中心、高阳管理中心六单位签订了首批契约化管理协议。
山西焦煤霍州煤电本着“成熟一个、推出一个”的原则，对若干单位推行契约化管理。并将所属的煤炭贸易分公司升格为直管，并赋予合同签订权、销售定价权等8项权利，特别是薪酬分配权，可自行制订本单位的工资分配政策。此外，该公司以市场主体的身份承担山西焦煤霍州煤电外采统销业务，履约经营期间依法、依规自主经营、自负盈亏、自我管理、自我发展，有效激发了外采统销贸易的活力。
创新实践证明，契约化管理是企业转型升级的利器。它通过建立责任、义务和权力更加对等的管理机制，简政放权，细化指标，刚性考核，最大限度激发活力，挖掘潜能，推进内部专业化重组整合，优化内部资源配置，提高专业化服务、产业化发展和市场化运作水平，真正实现提质增效。
好风凭借力，吹发花满畦。就在此稿收笔之际，西山煤电矿建一公司传来讯息，该公司本着成熟一家签一家的原则，已与近20个项目部和施工队签订了经营目标契约合同，现场抵押的一摞摞钞票，见证着合同双方的决心和信心。