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    山西焦煤西山煤电五麟公司成立于2003年。2008年以来，焦炭价格持续下跌，企业利润急剧下滑，五麟公司陷入了连年亏损的泥潭。从2008年至今，五麟公司累计亏损高达10亿元。
    2016年底，在山西焦煤的推动下，西山煤电在五麟公司等五家单位试行了契约化管理。五麟公司克服重重困难，在契约化管理的道路上越走越顺，激发了企业的发展活力。
 

减肥瘦身打基础
   

    部、科室由45个减至16个；处级干部由11人减至9人，副科级以上干部由81人减至60人，机关人员由76人减至41人——这是五麟公司实施契约化管理的初奏，音色萧瑟悲凉，旋律却高亢激昂。
    优化人力资源配置是深化国企改革的重要内容。作为一家劳动密集型企业，五麟公司人力成本比重居高不下，人员众多、机构繁杂、效率低下已成顽疾，优化人力资源配置的目的在于，让臃肿的组织架构减肥瘦身，让企业轻装上阵。五麟公司董事长、总经理鲁建勋认为，只有在此基础上，契约化管理才能有效实施。
    五麟公司对原有的机关部室进行了重新整合，合并了业务重合的部门，重新厘清了职责，核定了岗位人员。例如，将原料部和营销部合并为购销部，取消了供应部、工程部、计划部等；政工部从以前的五人核定为两人，人力资源部由五人核定为三人。同时，他们还对生产单位重新核定岗位人员，在满足生产需求的情况下，按照能少则少的原则，确定了九个生产车间的职数。五麟公司还先后对处级干部、科级干部进行了减员，削减副处级干部两人，移交山焦西山；50岁以上科级干部全部离岗，按照自愿原则合理安排；分流富余机关科员35人，补充到生产部门。同时鼓励富余人员停薪留职。 在五麟公司购销部，职员孙文芳正在打电话与客户对接业务。自从减员后她的工作任务重了，不仅要干好原先财务统计工作，还要做好销售工作。这些工作原来由四名人员做，现在全部由她一个人完成——这是五麟公司优化人力资源配置的一个缩影。田海燕原是机电供应部的职员，在这次机关瘦身中，公司安排她到食堂工作。一个月后，因车间部分操作岗位出现空缺，被车间主任选中，安排到硫铵工段离心机操作岗位。车间工作虽然比机关累，但工资高得多。与田海燕一同被减下来的34名机关人员有着相同的转岗经历。
    改革必然涉及到一部分人的利益，如何做好转岗人员的思想工作，五麟公司下了很大功夫。一方面他们召开大小会议，与职工们谈心对话，讲形势、讲困难；另一方面，给转岗人员创造就业机会，优先予以安排。通过各方面努力，保证了改革平稳进行。
    优化人力资源配置的改革，让臃肿的机关立即瘦身，极大地缓解了企业的人力成本压力，也为契约化管理的实施打下了坚实的基础。今年，该公司预计可转岗分流职工100余人。
 

简政放权激活力
   

     国有企业泛行政化，已成为制约国有企业发展的障碍之一，深化国有企业改革唯有简政放权，不断弱化“官本位”观念，强化自主权。契约化管理是去行政化的有力手段，其核心是放权。
    2016年底，山西焦煤西山煤电聘任鲁建勋为五麟公司董事长、总经理，刘生瑞为五麟公司党委书记，与他们签订了契约合同和责任目标书。合同条款显示，他们具有人事任免权、资金使用权、自主经营权等权力，并规定了其履行的责任和义务，要求五麟公司2017年全面止亏。该合同期为三年，每年一签。照此看来，鲁建勋就是山焦西山高薪聘请的ceo，他掌管着五麟公司的发展命脉。
    山西焦煤西山煤电层面放权，五麟公司同样把放权作为契约化管理的重要内容深入推进，从上至下、层层放权。该公司按照新的人力资源配置架构，选聘了7名处级以上班子成员，并进行了详细分工。随后又召开了党政联席会议，选聘了新的部室主管和车间主任，并与6家经营生产单位签订了契约合同，赋予了他们独立自主的经营权，允许契约者自主决定本单位的生产组织方式，自主制订规章制度、人事任用、奖惩办法、薪酬分配方案等，实现了企业所有权与经营权分离。
    权力的下放，让生产经营单位真正有了话语权和自主权。化产车间主任罗成表示：“以前，车间要买材料配件，需要汇报、请示，审批环节多，经常耽误工作，效率极其低下。如今，在条件允许的情况下，我直接做主就可以。”契约者根据契约合同赋予的权力，自行决定本部门及本车间的支出费用，买什么、不买什么，他们说了算。因为对车间有了自主权，契约者工作起来得心应手，尤其在人员的使用上尤为凸显。五麟公司给化产车间核定定员为62人，但实际上他们只安排了54人。罗成说：“虽然核定了62人，但我不需要那么多人，因为人员的多少直接影响到车间的成本。”
    放权并不等于不管。公司其他职能部门对经营生产单位还负有监督权、考核权，如发现生产经营单位安全工作不到位、成本管控不力，公司将给予严厉的资金处罚或免职处分。
契约化管理是去行政化的有力体现。该公司充分下放权力给契约者，减少对经营生产的行政干预，不仅激发了中层干部的积极性，同时扯皮的现象也没有了，大大提高了工作效率。
 

肩负责任勇担当
   

    有权必然有责任，契约者不仅要履行好自己的权力，更要履行好自己的责任和义务。这项改革就是让权力和责任相互匹配，将干部职工的利益与企业的发展捆绑起来，从而形成利益共同体。
    在下放权力的同时，山焦西山及五麟公司明确了契约化管理薪酬的奖罚机制。契约者工作任务如果完成不好，轻则减少收入，重则摘下官帽；如果超额完成，会收获丰厚的回报。“工作压力大，如果完不成止亏任务，头顶上的乌纱帽将摘下。”五麟公司第一契约者鲁建勋感慨，契约化管理让强者生存，弱者走人。自签下“一纸契约”后，鲁建勋围绕经营管控目标，深入剖析了企业存在的问题和困难，召开大小会议研讨应对危机的措施，出台完善了各项管理制度，对公司内部进行了一系列的契约化改革。为更好地完成止亏目标，鲁建勋对各项指标情况进行了充分调研，并科学建立了各项考核指标，逐项分解到生产经营单位，将压力层层传递给中层干部……
    与鲁建勋相同，在五麟公司内部实施契约化的中层干部也肩负重任。“全年费用控制在963万元内，完成考核指标，按节余部分的20%予以奖励；未完成考核指标，按超出部分的10%予以扣罚。”这是化产车间指标考核细则中的一项内容。当罗成拿到这一考核方案后，既沮丧又欢喜。沮丧的是成本指标比上年降低了35%；欢喜的是奖励从未这样高过。为完成既定指标，罗成带领化产车间的职工动了起来——他在内部重新选用了车间队干部，建立了详尽的考核办法、管理制度和工资分配制度，合理安排岗位人员，将契约化之前的82人削减至54人……
    五麟公司层层传递压力和动力，让中层干部动了起来；中层干部又将压力和动力传递给一线职工，激发了职工工作热情。这一良性循环，让企业发生了喜人变化，从领导层到中层干部、再到职工，大家拧成了一股绳，都把企业当家来经营，人人肩上有担子了，发牢骚的少了，主动干活的多了，经济状况逐步向好，企业出现了新气象。